Herzlich willkommen allseits. Ich begrüße Sie zu unserer neuen Folge von Startrampe Erfolg – Wo ist mein Zünder? Heute beschäftigen wir uns mit Teil 2 der Strategie, nämlich dem Buchstaben C der A-B-C-Struktur. Das ist Weg zum Ziel und damit die Strategie im engeren Sinne − und wir sprechen über den Unterschied von Strategie und Taktik.

Bevor wir uns diesem spannenden Thema zuwenden, noch ein Hinweis in eigener Sache: Der Countdown läuft. Mein neues Buch mit dem Titel „DENKBUCH Erfolg“ wird ab 4. Oktober und in allen Buchhandlungen, bei Amazon und überall, wo es Bücher gibt, erhältlich sein. 

Das DENKBUCH Erfolg verschafft für alle Leserinnen und Leser tiefgehende, neue Einsichten und oft eine Vergrößerung ihres Bewusstseins rund um das Thema „Erfolg“. Das Buch ist für alle, die diesen BLOG schätzen und lieben. Und darüber hinaus für alle, die sich eingehender mit dem Thema „Erfolg“ beschäftigen und sich auf ihre individuelle Abenteuerreise „Lebenserfolg“ begeben möchten. 

Das DENKBUCH wird Fragen stellen, aber auch Orientierung bieten. Neben grundsätzlichen Fragestellungen ist das Buch gespickt mit Geschichten, Beispielen, Zitaten sowie zahlreichen praktischen Anregungen für eine erfolgreiche Bewältigung unseres Alltags.

Notieren Sie sich also schon einmal den 4. Oktober in ihrem Kalender. 

Wenn dieser BLOG Sie angesprochen hat, ist es fast ein Muss, das Buch zu lesen.

Und nun zurück zur heutigen Folge unseres BLOG. 

Wie immer beginnen wir mit einer Geschichte:

Stellen Sie sich vor, Sie wollen ein Bild an einer Wand in Ihrer Wohnung aufhängen. Dazu möchten Sie ein Loch in die Wand bohren, dübeln und eine Schraube anbringen. Und das Loch möchten Sie mit einem kleinen Handbohrer ausbohren. Nun kommen Sie mit dem kleinen Handbohrer nicht weiter. Was tun?

Was bedeutet das nun für unsere Startrampe Erfolg?

Wir hatten uns in der letzten Folge mit der „Ausgangslage A“ und dem „Ziel B“ innerhalb der strategischen A-B-C-Struktur befasst. Heute wenden wir uns dem Buchstaben „C“, also dem Weg von A nach B und damit der Strategie zu. 

Strategieentwicklung ist ein bisschen wie Schachspielen. In allererster Linie geht es beim Schach um vorausschauende Kombination von eigenen und gegnerischen Zügen. Wie beim Schach kann man keinen Zug zurücknehmen. Anders als beim Schach gibt es allerdings im Krieg und im sonstigen richtigen Leben keine verbindlichen Regeln. Das macht die Entwicklung einer Strategie jenseits vom Schachspiel zu einer besonderen Herausforderung.

Beginnen wir unsere Überlegungen zur Strategie mit der äußerst wichtigen Unterscheidung von Strategie und Taktik. Von Clausewitz können wir lernen: „Die Taktik ist die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht, die Strategie die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zwecke des Krieges“. Die Taktik ist die „kleine Schwester“ der Strategie, sie ist flexibler und schneller, aber auch oberflächlicher und der Strategie untergeordnet. Die Taktik leitet sich von der Strategie ab, die Strategie leitet sich vom Ziel ab. Hieraus entsteht eine Hierarchie von Ziel, Strategie und Taktik. Dies bedeutet auch: Die Strategie ist langfristiger und grundsätzlicher konzipiert, die Taktik ist demgegenüber eher von kurzfristiger und flexiblerer/situativer Natur und auf jeden Fall von untergeordneter Bedeutung.

Beispiel: 

Sie stehen vor Verhandlungen mit einem schwierigen (und den Gerüchten nach nicht immer fair agierenden) gegnerischen Verhandlungsteam. Eine Idee könnte nun etwa sein, bestimmte Verhandlungspunkte, die Ihrem Team nicht so wichtig sind, stark mit Bedeutung und emotionaler Ladung zu versehen, um auf sie später gegen andere Zugeständnisse der Gegenseite „verzichten“ zu können. Das wäre Strategie. Taktik wäre hingegen z.B., auf Verhandlungen in den eigenen Räumen zu bestehen und einen recht frühen Verhandlungsbeginn festzulegen, um das gegnerische Verhandlungsteam zu einer frühen Anreise oder einer Übernachtung am Vorabend zu zwingen. 

Nicht wenige Menschen scheitern bei ihren Projekten, weil sie diese Hierarchie von Ziel, Strategie und Taktik missachten oder verwechseln. Und weil sie bei Veränderung von Rahmenbedingungen dann Taktik, Strategie und Ziel nicht angemessen anpassen können.

Beispiel:

Sie planen mit dem Auto von München nach Hamburg zu fahren. Das Ziel ist Hamburg, die Strategie ist die Fahrt mit dem Pkw auf der Autobahn. Wenn Sie nun in einen Stau geraten, kommt zunächst die Taktik zur Überprüfung, indem Sie erwägen, die Autobahn zu verlassen und eine Landstraße zur Umgehung des Staus zu nehmen. Wenn diese Taktik nicht verfängt, kann es sein, dass Sie vom Auto auf die Bahn umsteigen. Wenn dieser Strategiewechsel wegen eines Bahnstreiks ebenfalls nicht funktioniert, kommt sogar in Betracht, das Reiseziel zu wechseln und nach Berlin zu reisen.

Dies bedeutet für das konkrete Vorgehen: Wenn die Umsetzung des Plans nicht den gewünschten Erfolg bringt, überprüfe ich zuerst meine Taktik. Ist eine Änderung der Taktik wirkungslos, überprüfe ich meine Strategie. Und ist auch eine Änderung der Strategie nicht erfolgreich, muss ich möglicherweise sogar mein Ziel ändern. 

In der Eingangsgeschichte würde das z.B. bedeuten: Wenn Sie mit dem kleinen Handbohrer nicht weiterkommen, werden Sie nicht gleich das Ziel aufgeben, ein Bild an die Wand zu hängen. Vielmehr werden Sie „situativ“ die Taktik nachbessern und zuerst einen größeren, stärkeren Bohrer nehmen. Dies ist ein Ausdruck von Subsidiarität, d.h., die Probleme dort lösen, wo man am nächsten dran ist.  

Ein guter Stratege wird also „bei schlechter Entwicklung des Schlachtverlaufs“ immer bereit sein, erst die Taktik, dann die Strategie und zuletzt das Ziel zu ändern oder gar ganz aufzugeben. Eine gute Strategie ist also immer auch bereit zu dynamischen Anpassungen. Von einem professionellen Bergsteiger werden Sie vor Beginn einer Tour immer hören: „Ich bin jederzeit bereit, umzukehren, wenn es die Verhältnisse am Berg erfordern“.

Noch eine Klarstellung: Ebenso wie die Bestimmung der Ausgangslage wird die Entwicklung einer Strategie vorwiegend von Rationalität dominiert, auch wenn dies nicht ausschließt, dass man bei bestimmten Fragen der Strategieentwicklung seine Intuition einbezieht. Dies gilt insbesondere dann, wenn man für die Strategieentwicklung zu wenige Informationen hat. Rationalität und Intuition müssen sich daher im Rahmen der Strategie nicht ausschließen, sondern sollten sich gewinnbringend ergänzen. 

Nehmen wir nochmals das Beispiel Schach:

Im Schachspiel, welches ein sehr rationales Spiel ist, müssen sich auch Weltklassespieler ab einer bestimmten Anzahl von vorauszuberechnenden Zügen und den sich daraus ergebenden Kombinationen auf ihre Intuition verlassen.

Eine gute Strategie ist effizient, effektiv und verhältnismäßig

Der gute Stratege versucht, seine Ressourcen zu schonen und mit einem möglichst geringen Aufwand einen möglichst hohen Ertrag zu erzielen. Eine gute Strategie ist immer vom Streben nach Effizienz und Effektivität geprägt. Den Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen werden in der nächsten Folge näher beleuchten.

Gerade wenn ein hoher Aufwand zu leisten ist, muss außerdem stets die Verhältnismäßigkeit von Aufwand und Ertrag gewahrt werden. Abstrakt gesprochen: Die Erreichung des Ziels muss einen höheren Wert besitzen als die Summe des Aufwands zur Zielerreichung. 

Wenn das nicht sichergestellt ist, erzielen Sie einen sog. Pyrrhus-Sieg: Ein Pyrrhussieg ist ein zu teuer erkaufter Erfolg. Der Ausdruck geht auf König Pyrrhus von Epirus zurück. Er soll nach seinem − auch für ihn sehr verlustreichen − Sieg über die Römer in der Schlacht bei Asculum in Süditalien 279 v. Chr. gesagt haben: „Wenn wir die Römer in einer weiteren Schlacht besiegen, werden wir gänzlich verloren sein!“ Pyrrhos hatte in dieser Schlacht so erhebliche Verluste hinnehmen müssen, dass seine Truppen langfristig geschwächt waren und am Ende den Krieg sogar verloren.

Beim Pyrrhus-Sieg geht der Sieger also ähnlich geschwächt aus dem Konflikt hervor wie der Besiegte. Letztlich ist es bei einer Strategie immer wie bei einem finanziellen Investment. Wenn ich 100 investiere, möchte ich nach drei Jahren mein Kapital auf 105, 110 oder 120 vermehren und nicht mit 80 dastehen. Wenn man diese Grundsätze von Effizienz, Effektivität und Verhältnismäßigkeit bei der Strategieentwicklung beachtet, kann man viel Schaden vermeiden. 

Für unsere Betrachtung der Strategie folgt daraus: Ich muss ein Ziel nicht nur dann aufgeben, wenn ich es überhaupt nicht erreichen kann, sondern auch, dann, wenn der Aufwand für die Zielerreichung in keinem vernünftigen Verhältnis zum Wert des Ziels steht. Dies müssen wir nicht nur bei der Erstellung der Strategie, sondern auch in der ganzen Zeit der späteren Umsetzung unserer Strategie beachten. Denn das beschriebene Missverhältnis kann sich nämlich auch erst in der Umsetzung zeigen. 

Nun kommen wir zu einem sehr wichtigen Punkt: Die Strategie muss zu uns passen

Eine Strategie muss nicht nur zielführend, effizient, effektiv und verhältnismäßig sein, sondern sie muss auch zu uns passen. Sie muss uns die Gelegenheit geben, unser Potenzial voll zu entfalten. 

Beispiel:

Nehmen wir an, ein Anwalt muss neue Mandanten akquirieren. Wenn er schüchtern und introvertiert ist, wird es wahrscheinlich keine gute Strategie sein, sich auf Veranstaltungen herumzudrücken und unbeholfen andere Leute anzusprechen. Ist er jedoch ein heller Kopf mit einem brillanten juristischen Sachwissen – dann sollte seine Strategie so aussehen, dass er sich einen „Akquisiteur“ als Partner sucht oder in eine größere Kanzlei geht, in der andere ihn ins Mandat bringen und er dann mit seinen Kenntnissen herausragende Schriftsätze und Gutachten anfertigen kann. 

Ist er hingegen ein begnadeter Akquisiteur, sollte er bei allen sich bietenden Gelegenheiten (Veranstaltungen, Symposien, Empfängen, Vereinstreffen, auf dem Golfplatz etc.) akquirieren und die – ihm vielleicht sogar nicht so sehr angenehme − Erstellung von langem Schriftgut dem eher introvertierten Kollegen überlassen. Im Endeffekt eine völlig andere Strategie. Und doch können beide Anwälte von einer Kooperation optimal profitieren. 

An dieser persönlichen Ausprägung einer Strategie scheitern viele Ratgeber, die Ihnen weismachen wollen, dass Sie mit einem bestimmten Werkzeugkasten immer Erfolg haben werden (interessanterweise immer mit demjenigen Werkzeugkasten, den sie verkaufen). Bewusstsein und Ehrlichkeit sind auch bei diesem Punkt gefragt. Ein Gepard wird nie schwimmen wie ein Delfin, ein Adler nie rennen wie ein Gepard und ein Delfin nie fliegen wie ein Adler. Eine erfolgreiche Strategie ist daher immer eine sehr persönliche Strategie. Und vergessen Sie nicht: Immer, wenn es wieder einmal unübersichtlich wird, kehren Sie zur bewährten A-B-C-Struktur zurück! Und behalten Sie die Hierarchie von Ziel – Strategie – Taktik im Auge! Und wenn es für Ihr Ziel keine passende Strategie gibt – dann ist möglicherweise schon Ihr Ziel das falsche!

Für heute sind wir damit fast am Ende. Wie immer gibt es für Sie noch zwei Impulse, ein Zitat und eine Frage zum Nachdenken.

Das Zitat stammt heute von Savielly Tartakower:

 „Tactics is knowing what to do when there is something to do; strategy is knowing what to do when there is nothing to do.” 

Und die persönliche Frage für Sie lautet:

Haben Sie Strategien in Ihrem Leben oder entwickelt sich dieses eher spontan?

In der nächsten Folge sprechen wir über gelingende Planung. Klingt nüchtern, ist aber hochspannend.

Bis dahin verbleibe mit den besten Wünschen, Ihr Thomas Kapp

Herzlich willkommen allseits. Ich begrüße Sie zu unserer neuen Folge von Startrampe Erfolg – Wo ist mein Zünder? Heute beschäftigen wir uns mit Strategie − und Sie werden erfahren, was es mit der A-B-C-Struktur auf sich hat.

Bevor wir uns diesem spannenden Thema zuwenden, möchte ich Sie, liebe Leserinnen und Leser, darauf hinweisen, dass es bald so weit ist: Mein neues Buch wird am 4. Oktober rechtzeitig zur Frankfurter Buchmesse erscheinen und in allen Buchhandlungen, bei Amazon und überall, wo es Bücher gibt, erhältlich sein. Es trägt den Titel „DENKBUCH Erfolg“.

Das DENKBUCH Erfolg verschafft für alle Leserinnen und Leser tiefgehende, neue Einsichten und oft eine Vergrößerung ihres Bewusstseins rund um das Thema „Erfolg“. Das Buch ist für alle, die diesen BLOG schätzen und lieben. Und darüber hinaus für alle, die sich eingehender mit dem Thema „Erfolg“ beschäftigen und sich auf ihre individuelle Abenteuerreise „Lebenserfolg“ begeben möchten. Der „Anfänger“, der sich noch nie mit dem „Erfolg“ befasst hat, wird genauso wie der „Fortgeschrittene“, der sich schon intensiver mit dem Thema „Erfolg“ auseinandergesetzt hat, in diesem Buch fündig werden. 

Das DENKBUCH wird Fragen stellen, aber auch Orientierung bieten. Neben grundsätzlichen Fragestellungen ist das Buch gespickt mit Geschichten, Beispielen, Zitaten sowie zahlreichen praktischen Anregungen für eine erfolgreiche Bewältigung unseres Alltags.

Notieren Sie sich also schon einmal Anfang Oktober in ihrem Kalender. Dann erscheint Band 1 von insgesamt 4 Bänden, welcher Ihnen hoffentlich manchen wind- und regengeplagten Herbstabend versüßen wird. Wenn dieser BLOG Sie angesprochen hat, ist es fast ein Muss, das Buch zu lesen.

Und nun zurück zur heutigen Folge unseres BLOG.

Wie immer beginnen wir mit einer Geschichte:

Im September 480 v. Chr. fand die berühmte Seeschlacht in der Bucht von Salamis statt. In der Meerenge konnte die griechische Seeflotte die persischen Schiffe dank einer klugen Schlachtordnung einkreisen und von den Flanken angreifen. Den Persern gelang es nicht, ihre zahlenmäßige Überlegenheit auszunutzen. Ihre Schiffe waren gegenüber den griechischen Schiffen zu langsam. Die persische Flotte konnte auf diese Weise von den zahlenmäßig unterlegenen, aber strategisch überlegenen Griechen besiegen werden.

Was bedeutet das nun für unsere Startrampe Erfolg?

Strategie kommt historisch vom Militärwesen. Warum? Weil die Menschen schon immer gekämpft haben und es dabei meist ums Ganze ging. Jeder Fehler wurde mit Tod oder Unterwerfung bestraft. Der Begriff Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Ein Stratege war im antiken Griechenland ein gewählter Heeresführer.

Heute steht Strategie für ein zielorientiertes konzeptionelles Vorgehen, dem ein langfristiger Plan zugrunde liegt. Viele Menschen und Unternehmen haben keine Strategie zur Lösung ihrer Probleme. Andere verwechseln Ziel mit Strategie oder Strategie mit Taktik. Und viele wissen weder, wo sie stehen, noch wohin sie gehen, noch welchen Weg sie dazu nutzen sollen. Ist es erstaunlich, dass diese Menschen bzw. Unternehmen keine befriedigenden Ergebnisse erzielen? Wer keine Strategie hat, hat höchstens durch Zufall Erfolg, also eigentlich nie. 

Strategie ist eigentlich etwas recht Einfaches: Jede Strategie gibt die Antwort auf folgende Frage: Wie gelange ich von der Ausgangslage A zum Ziel B? Die Antwort ist: Auf dem Weg C. Strategie ist der Weg C im Schema A-B-C. A kann die Ausgangslage für unsere Potenzialentwicklung sein. Strategie hilft uns auch bei allen anderen alltäglichen, „normalen“ Problemen (z.B. einer Reifenpanne, einer Kündigung, einer Scheidung). 

Die Ausgangslage prägt oft unsere Ziele. Warum? Weil die Ausgangslage defizitär ist und die Erreichung unserer Ziele die Defizite beseitigt.

Beispiel:

Wenn ich eine Reifenpanne habe, kann ich nicht mehr weiterfahren; wenn meine Vermieterin mir gekündigt hat, habe ich keine Wohnung mehr und wenn ich Sehnsucht nach Tahiti habe, dann vermisse ich diese Erfahrung in der Südsee.

Egal, was Sie anpacken, der Weg von A nach B ist immer C. Strategie passt sich immer in eine solche A-B-C-Struktur ein − sonst ist es keine Strategie. Wichtig ist, dass alle künftigen Schritte in ausreichender Weise bedacht werden. Durch die so hergestellte Transparenz werden zeitraubende Abschweifungen, „Nebenkriegsschauplätze“ und „Holzwege“ wesentlich schneller identifiziert und die Konzentration auf das eigentliche Thema gestärkt. Auf diese Weise wissen die Beteiligten bei der Strategieentwicklung stets, wo sie im Moment stehen.

Die A-B-C-Struktur klingt äußerst banal, ist es in der Praxis aber oft nicht. Vielfach ist in Strategiediskussionen nämlich nicht klar, wie der Ausgangspunkt A genau aussieht, wo das Ziel B liegt oder ob man sich auf dem richtigen Weg C befindet. Dann kommt die Diskussion ziemlich durcheinander. So ist es wichtig, dass wir bei der Entwicklung von Weg C nicht mehr nach dem „WARUM“ unseres Handelns fragen, sondern dies als gesetzt voraussetzen. Sollten wir in einer Strategiediskussion das Wort „WARUM“ vernehmen, müssen wir in die Ausgangslage A bzw. zur Zieldefinition B zurückgehen. Es wäre ein doppelter Fehler, in der Strategiediskussion die Frage nach dem WARUM beantworten zu wollen. Erstens kann die WARUM-Frage nur vor einer Strategiediskussion beantwortet werden. Zweitens wird die Frage nach dem WARUM die Unverrückbarkeit des gesetzten Ziels in Frage stellen und dadurch automatisch die Strategiediskussion schwächen.

In der Praxis gibt es zahlreiche Modelle zur richtigen Strategieentwicklung, was wir hier nicht vertiefen können. Auf der Basis der dargelegten A-B-C-Struktur möchte ich die drei Ebenen wie folgt näher beleuchten:

A – Die Ausgangslage 

Für eine erfolgreiche Strategieentwicklung ist es von elementarer Bedeutung, dass man die Ausgangslage genau kennt. Die genaue Analyse der Ausgangslage geht der Entwicklung einer Strategie voraus. Wer nach Hamburg reisen möchte, muss wissen, ob er in London, Mailand oder Moskau startet. Viele Menschen nehmen sich leider zu wenig Zeit, um die konkreten, individuellen Besonderheiten der Ausgangslage zu erkunden. 

Für die Erhebung der Ausgangslage, also den IST-Zustand, gibt es zahlreiche Möglichkeiten, Modelle und Methoden, die wir hier nicht näher untersuchen können. Wichtig ist ein tiefes Verständnis der Ausgangslage, wie wir von Albert Einstein lernen können. Er sagt: „Wenn ich eine Stunde habe, um ein Problem zu lösen, dann beschäftige ich mich 55 Minuten mit dem Problem und 5 Minuten mit der Lösung“. Ich betone das hier, weil bei der Entwicklung von Strategien oft zu wenig Aufmerksamkeit auf die Ausgangslage (= also das „Problem“) verwandt wird. Oft befinden sich in der Ausgangssituation bereits zahlreiche Elemente einer Lösung. Wer zu schnell zur Lösung schreitet, verschenkt damit wertvolle Informationen. Die Erfassung der Ausgangslage erhöht unsere Kreativität und damit die Anzahl möglicher Ziellösungen enorm!

Neben unserer eigenen Perspektive sollten wir häufig auch die Sichtweise von anderen Beteiligten beachten. Dies gilt insbesondere dann, wenn Sie einen Gegner (Konkurrent, Verhandlungspartner, Widersacher etc.) haben. Es gibt hierzu den schönen alten indianischen Spruch: „Urteile nie über einen anderen, bevor Du nicht einen Mond lang in seinen Mokassins gelaufen bist.“ Wenn Sie sich an die Stelle ihres Gegners begeben und die Lage mit seinen Augen betrachten, können Sie wertvolle Informationen für Ihre Analyse der Ausgangslage und damit für Ihre Strategie insgesamt gewinnen: Wie denkt mein Gegner? Was ist ihm wichtig? Welches sind seine Stärken und Schwächen? Welchen internen Zwängen ist mein Gegenüber ausgesetzt (z.B. „Druck von oben“, Erwartungen der Gesellschafter eines Unternehmens etc.)? Wie kann ich seine Schwächen nutzen oder gar Fehler des Gegners provozieren? Einen cholerischen Menschen müssen Sie in einer Verhandlung anders anpacken als einen kühlen, „ZDF-getriebenen“ Zahlenmenschen.

Bei diesem Sammeln und Analysieren der Informationen ist es wichtig, einen kühlen Kopf zu bewahren. Hier kommt unser Verstand richtig groß heraus: „Zahlen, Daten, Fakten“ (ZDF). Am besten schreiben Sie alle Informationen auf, das hilft Ihnen, alle Aspekte zu ordnen und einen Überblick zu gewinnen. Das Sammeln und Analysieren von „ZDF“ hat einen weiteren Vorteil: Es hilft Ihnen, emotionalen Abstand zur Ausgangslage zu gewinnen. Dale Carnegie hat das sehr schön mit der folgenden Empfehlung beschrieben: „Weint nie über verschüttete Milch!“ Wenn eine Flasche Milch umgefallen und zerbrochen ist, können Sie das nicht zurückdrehen − die Milch ist verschüttet und verloren! Akzeptieren Sie das Unvermeidliche, insbesondere, wenn es in der Vergangenheit liegt. Sie können es nicht ändern! Sagen Sie sich: „So ist es − es kann nicht anders sein!“. Natürlich kann man sich über die Ausgangslage ärgern und emotional erregen. Für die Entwicklung einer Strategie ist es aber unabdingbar, die Ausgangslage nüchtern und emotionsfrei zu analysieren. 

Die Analyse der Ausgangslage ist eine rationale Angelegenheit. Hier haben Emotionen nichts zu suchen, sonst gefährdet man die Entwicklung einer erfolgreichen Strategie. Ich mache jede Wette, dass die so sehr und zurecht beklagte Hass-Unkultur im Internet nicht in dieser Form bestehen würde, wenn die Menschen gezwungen wären, nach einem emotionalen Impuls 24 Stunden abzuwarten, bevor sie eine Meldung posten könnten – oder noch besser: Wenn sie die Meldung handschriftlich per Post verschicken müssten! Nicht umsonst sprechen wir in unklaren und komplexen Situationen davon, „die Sache nochmals zu überschlafen“.

Bleiben Sie bei der Bestandsaufnahme nicht nur nüchtern, sondern auch ehrlich. Wer hier schummelt und die Ausgangslage beschönigt, kann nie eine solide Strategie entwickeln. Zu guter Letzt: Nach der Informationssammlung und deren Analyse ist es wichtig, dass Sie auch die Verantwortung für die Ausgangslage bzw. das Problem übernehmen. Es ist Ihr Problem, nicht das Problem eines anderen. Eine Schuldzuweisung an andere entlastet zwar emotional (aber immer nur sehr kurzfristig!). Dafür ist jedoch bei der Entwicklung einer Strategie kein Raum, wie wir gerade gesehen haben. Nur wenn Sie Ihre eigenen Handlungsmöglichkeiten klar analysieren, können Sie eine effektive Strategie entwickeln und umsetzen. 

B – Das Ziel

Hierzu brauchen wir an dieser Stelle nicht mehr viel zu sagen, da wir diesen Aspekt bereits in der letzten Folge betrachtet haben. Daher nur ein Hinweis:  Viele Strategieprozesse scheitern nicht nur daran, dass die Ausgangslage nicht sauber analysiert wird, sondern auch daran, dass das Ziel unklar oder schwammig war. Manche Zeitgenossen (gerne auch Politiker) lassen sogar Ziele gern im Ungefähren und Verschwommenen, um sich so vor der Umsetzung zu drücken. Damit können sie sich die Entwicklung einer Strategie eigentlich schenken.

Für heute sind wir damit fast am Ende. Wie immer gibt es für Sie noch zwei Impulse, ein Zitat und eine Frage zum Nachdenken.

Das Zitat stammt heute von Thomas Edison:

“A good intention, with a bad approach, often leads to a poor result.” – Oder wie wir vielleicht Deutsch sagen würden: „Gut gemeint ist noch nicht gut gemacht.“

Und die persönliche Frage für Sie lautet:

Haben Sie die A-B-C-Struktur bereits bewusst angewendet?

In der nächsten Folge sprechen wir über C der A-B-C-Struktur, nämlich den Weg − und den Unterschied von Strategie und Taktik.

Bis dahin verbleibe mit den besten Wünschen, Ihr Thomas Kapp