Von Lochbohrern und Lebensplänen: Warum Ihre Strategie entscheidend ist

Herzlich willkommen allseits. Ich begrüße Sie zu unserer neuen Folge von Startrampe Erfolg – Wo ist mein Zünder? Heute beschäftigen wir uns mit Teil 2 der Strategie, nämlich dem Buchstaben C der A-B-C-Struktur. Das ist Weg zum Ziel und damit die Strategie im engeren Sinne − und wir sprechen über den Unterschied von Strategie und Taktik.

Bevor wir uns diesem spannenden Thema zuwenden, noch ein Hinweis in eigener Sache: Der Countdown läuft. Mein neues Buch mit dem Titel „DENKBUCH Erfolg“ wird ab 4. Oktober und in allen Buchhandlungen, bei Amazon und überall, wo es Bücher gibt, erhältlich sein. 

Das DENKBUCH Erfolg verschafft für alle Leserinnen und Leser tiefgehende, neue Einsichten und oft eine Vergrößerung ihres Bewusstseins rund um das Thema „Erfolg“. Das Buch ist für alle, die diesen BLOG schätzen und lieben. Und darüber hinaus für alle, die sich eingehender mit dem Thema „Erfolg“ beschäftigen und sich auf ihre individuelle Abenteuerreise „Lebenserfolg“ begeben möchten. 

Das DENKBUCH wird Fragen stellen, aber auch Orientierung bieten. Neben grundsätzlichen Fragestellungen ist das Buch gespickt mit Geschichten, Beispielen, Zitaten sowie zahlreichen praktischen Anregungen für eine erfolgreiche Bewältigung unseres Alltags.

Notieren Sie sich also schon einmal den 4. Oktober in ihrem Kalender. 

Wenn dieser BLOG Sie angesprochen hat, ist es fast ein Muss, das Buch zu lesen.

Und nun zurück zur heutigen Folge unseres BLOG. 

Wie immer beginnen wir mit einer Geschichte:

Stellen Sie sich vor, Sie wollen ein Bild an einer Wand in Ihrer Wohnung aufhängen. Dazu möchten Sie ein Loch in die Wand bohren, dübeln und eine Schraube anbringen. Und das Loch möchten Sie mit einem kleinen Handbohrer ausbohren. Nun kommen Sie mit dem kleinen Handbohrer nicht weiter. Was tun?

Was bedeutet das nun für unsere Startrampe Erfolg?

Wir hatten uns in der letzten Folge mit der „Ausgangslage A“ und dem „Ziel B“ innerhalb der strategischen A-B-C-Struktur befasst. Heute wenden wir uns dem Buchstaben „C“, also dem Weg von A nach B und damit der Strategie zu. 

Strategieentwicklung ist ein bisschen wie Schachspielen. In allererster Linie geht es beim Schach um vorausschauende Kombination von eigenen und gegnerischen Zügen. Wie beim Schach kann man keinen Zug zurücknehmen. Anders als beim Schach gibt es allerdings im Krieg und im sonstigen richtigen Leben keine verbindlichen Regeln. Das macht die Entwicklung einer Strategie jenseits vom Schachspiel zu einer besonderen Herausforderung.

Beginnen wir unsere Überlegungen zur Strategie mit der äußerst wichtigen Unterscheidung von Strategie und Taktik. Von Clausewitz können wir lernen: „Die Taktik ist die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht, die Strategie die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zwecke des Krieges“. Die Taktik ist die „kleine Schwester“ der Strategie, sie ist flexibler und schneller, aber auch oberflächlicher und der Strategie untergeordnet. Die Taktik leitet sich von der Strategie ab, die Strategie leitet sich vom Ziel ab. Hieraus entsteht eine Hierarchie von Ziel, Strategie und Taktik. Dies bedeutet auch: Die Strategie ist langfristiger und grundsätzlicher konzipiert, die Taktik ist demgegenüber eher von kurzfristiger und flexiblerer/situativer Natur und auf jeden Fall von untergeordneter Bedeutung.

Beispiel: 

Sie stehen vor Verhandlungen mit einem schwierigen (und den Gerüchten nach nicht immer fair agierenden) gegnerischen Verhandlungsteam. Eine Idee könnte nun etwa sein, bestimmte Verhandlungspunkte, die Ihrem Team nicht so wichtig sind, stark mit Bedeutung und emotionaler Ladung zu versehen, um auf sie später gegen andere Zugeständnisse der Gegenseite „verzichten“ zu können. Das wäre Strategie. Taktik wäre hingegen z.B., auf Verhandlungen in den eigenen Räumen zu bestehen und einen recht frühen Verhandlungsbeginn festzulegen, um das gegnerische Verhandlungsteam zu einer frühen Anreise oder einer Übernachtung am Vorabend zu zwingen. 

Nicht wenige Menschen scheitern bei ihren Projekten, weil sie diese Hierarchie von Ziel, Strategie und Taktik missachten oder verwechseln. Und weil sie bei Veränderung von Rahmenbedingungen dann Taktik, Strategie und Ziel nicht angemessen anpassen können.

Beispiel:

Sie planen mit dem Auto von München nach Hamburg zu fahren. Das Ziel ist Hamburg, die Strategie ist die Fahrt mit dem Pkw auf der Autobahn. Wenn Sie nun in einen Stau geraten, kommt zunächst die Taktik zur Überprüfung, indem Sie erwägen, die Autobahn zu verlassen und eine Landstraße zur Umgehung des Staus zu nehmen. Wenn diese Taktik nicht verfängt, kann es sein, dass Sie vom Auto auf die Bahn umsteigen. Wenn dieser Strategiewechsel wegen eines Bahnstreiks ebenfalls nicht funktioniert, kommt sogar in Betracht, das Reiseziel zu wechseln und nach Berlin zu reisen.

Dies bedeutet für das konkrete Vorgehen: Wenn die Umsetzung des Plans nicht den gewünschten Erfolg bringt, überprüfe ich zuerst meine Taktik. Ist eine Änderung der Taktik wirkungslos, überprüfe ich meine Strategie. Und ist auch eine Änderung der Strategie nicht erfolgreich, muss ich möglicherweise sogar mein Ziel ändern. 

In der Eingangsgeschichte würde das z.B. bedeuten: Wenn Sie mit dem kleinen Handbohrer nicht weiterkommen, werden Sie nicht gleich das Ziel aufgeben, ein Bild an die Wand zu hängen. Vielmehr werden Sie „situativ“ die Taktik nachbessern und zuerst einen größeren, stärkeren Bohrer nehmen. Dies ist ein Ausdruck von Subsidiarität, d.h., die Probleme dort lösen, wo man am nächsten dran ist.  

Ein guter Stratege wird also „bei schlechter Entwicklung des Schlachtverlaufs“ immer bereit sein, erst die Taktik, dann die Strategie und zuletzt das Ziel zu ändern oder gar ganz aufzugeben. Eine gute Strategie ist also immer auch bereit zu dynamischen Anpassungen. Von einem professionellen Bergsteiger werden Sie vor Beginn einer Tour immer hören: „Ich bin jederzeit bereit, umzukehren, wenn es die Verhältnisse am Berg erfordern“.

Noch eine Klarstellung: Ebenso wie die Bestimmung der Ausgangslage wird die Entwicklung einer Strategie vorwiegend von Rationalität dominiert, auch wenn dies nicht ausschließt, dass man bei bestimmten Fragen der Strategieentwicklung seine Intuition einbezieht. Dies gilt insbesondere dann, wenn man für die Strategieentwicklung zu wenige Informationen hat. Rationalität und Intuition müssen sich daher im Rahmen der Strategie nicht ausschließen, sondern sollten sich gewinnbringend ergänzen. 

Nehmen wir nochmals das Beispiel Schach:

Im Schachspiel, welches ein sehr rationales Spiel ist, müssen sich auch Weltklassespieler ab einer bestimmten Anzahl von vorauszuberechnenden Zügen und den sich daraus ergebenden Kombinationen auf ihre Intuition verlassen.

Eine gute Strategie ist effizient, effektiv und verhältnismäßig

Der gute Stratege versucht, seine Ressourcen zu schonen und mit einem möglichst geringen Aufwand einen möglichst hohen Ertrag zu erzielen. Eine gute Strategie ist immer vom Streben nach Effizienz und Effektivität geprägt. Den Unterschied zwischen diesen beiden Begriffen werden in der nächsten Folge näher beleuchten.

Gerade wenn ein hoher Aufwand zu leisten ist, muss außerdem stets die Verhältnismäßigkeit von Aufwand und Ertrag gewahrt werden. Abstrakt gesprochen: Die Erreichung des Ziels muss einen höheren Wert besitzen als die Summe des Aufwands zur Zielerreichung. 

Wenn das nicht sichergestellt ist, erzielen Sie einen sog. Pyrrhus-Sieg: Ein Pyrrhussieg ist ein zu teuer erkaufter Erfolg. Der Ausdruck geht auf König Pyrrhus von Epirus zurück. Er soll nach seinem − auch für ihn sehr verlustreichen − Sieg über die Römer in der Schlacht bei Asculum in Süditalien 279 v. Chr. gesagt haben: „Wenn wir die Römer in einer weiteren Schlacht besiegen, werden wir gänzlich verloren sein!“ Pyrrhos hatte in dieser Schlacht so erhebliche Verluste hinnehmen müssen, dass seine Truppen langfristig geschwächt waren und am Ende den Krieg sogar verloren.

Beim Pyrrhus-Sieg geht der Sieger also ähnlich geschwächt aus dem Konflikt hervor wie der Besiegte. Letztlich ist es bei einer Strategie immer wie bei einem finanziellen Investment. Wenn ich 100 investiere, möchte ich nach drei Jahren mein Kapital auf 105, 110 oder 120 vermehren und nicht mit 80 dastehen. Wenn man diese Grundsätze von Effizienz, Effektivität und Verhältnismäßigkeit bei der Strategieentwicklung beachtet, kann man viel Schaden vermeiden. 

Für unsere Betrachtung der Strategie folgt daraus: Ich muss ein Ziel nicht nur dann aufgeben, wenn ich es überhaupt nicht erreichen kann, sondern auch, dann, wenn der Aufwand für die Zielerreichung in keinem vernünftigen Verhältnis zum Wert des Ziels steht. Dies müssen wir nicht nur bei der Erstellung der Strategie, sondern auch in der ganzen Zeit der späteren Umsetzung unserer Strategie beachten. Denn das beschriebene Missverhältnis kann sich nämlich auch erst in der Umsetzung zeigen. 

Nun kommen wir zu einem sehr wichtigen Punkt: Die Strategie muss zu uns passen

Eine Strategie muss nicht nur zielführend, effizient, effektiv und verhältnismäßig sein, sondern sie muss auch zu uns passen. Sie muss uns die Gelegenheit geben, unser Potenzial voll zu entfalten. 

Beispiel:

Nehmen wir an, ein Anwalt muss neue Mandanten akquirieren. Wenn er schüchtern und introvertiert ist, wird es wahrscheinlich keine gute Strategie sein, sich auf Veranstaltungen herumzudrücken und unbeholfen andere Leute anzusprechen. Ist er jedoch ein heller Kopf mit einem brillanten juristischen Sachwissen – dann sollte seine Strategie so aussehen, dass er sich einen „Akquisiteur“ als Partner sucht oder in eine größere Kanzlei geht, in der andere ihn ins Mandat bringen und er dann mit seinen Kenntnissen herausragende Schriftsätze und Gutachten anfertigen kann. 

Ist er hingegen ein begnadeter Akquisiteur, sollte er bei allen sich bietenden Gelegenheiten (Veranstaltungen, Symposien, Empfängen, Vereinstreffen, auf dem Golfplatz etc.) akquirieren und die – ihm vielleicht sogar nicht so sehr angenehme − Erstellung von langem Schriftgut dem eher introvertierten Kollegen überlassen. Im Endeffekt eine völlig andere Strategie. Und doch können beide Anwälte von einer Kooperation optimal profitieren. 

An dieser persönlichen Ausprägung einer Strategie scheitern viele Ratgeber, die Ihnen weismachen wollen, dass Sie mit einem bestimmten Werkzeugkasten immer Erfolg haben werden (interessanterweise immer mit demjenigen Werkzeugkasten, den sie verkaufen). Bewusstsein und Ehrlichkeit sind auch bei diesem Punkt gefragt. Ein Gepard wird nie schwimmen wie ein Delfin, ein Adler nie rennen wie ein Gepard und ein Delfin nie fliegen wie ein Adler. Eine erfolgreiche Strategie ist daher immer eine sehr persönliche Strategie. Und vergessen Sie nicht: Immer, wenn es wieder einmal unübersichtlich wird, kehren Sie zur bewährten A-B-C-Struktur zurück! Und behalten Sie die Hierarchie von Ziel – Strategie – Taktik im Auge! Und wenn es für Ihr Ziel keine passende Strategie gibt – dann ist möglicherweise schon Ihr Ziel das falsche!

Für heute sind wir damit fast am Ende. Wie immer gibt es für Sie noch zwei Impulse, ein Zitat und eine Frage zum Nachdenken.

Das Zitat stammt heute von Savielly Tartakower:

 „Tactics is knowing what to do when there is something to do; strategy is knowing what to do when there is nothing to do.” 

Und die persönliche Frage für Sie lautet:

Haben Sie Strategien in Ihrem Leben oder entwickelt sich dieses eher spontan?

In der nächsten Folge sprechen wir über gelingende Planung. Klingt nüchtern, ist aber hochspannend.

Bis dahin verbleibe mit den besten Wünschen, Ihr Thomas Kapp